BD半岛价值链理论是哈佛商学院教授迈克尔・波特(Michacl Porter)于1985年为了更好地分析企业竞争优势提出的概念。波特认为，每个企业都进行着设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动作业最终形成了企业的价值链。此后。在企业价值链的基础上又形成了行业价值链的概念。通常一个房地产行业价值链是由土地决策、规划设计、施工管理、市场推广(销售)以及物业管理和其他服务等各个环节构成的。而每一个环节已随着社会分工的日益细化而演化成一个个独立的企业群。
一般来说房地产企业在房地产开发过程中，没有必要也不太可能直接参与每一个环节的工作。通常都是通过自己的组织和管理充分调动内外可利用的资源，使企业自身和与之合作的各种专业机构的资源有效地整合起来，从而完成价值的创造过程。
内蒙古的房地产业的发展主要从上世纪90年代开始，依托城市化进程的加快于2002年后开始进入加速发展时期，住宅产品开始多样化，大型综合小区开始出现。但进入2006年，随着国家政策环境改变，管理和调控力度加强，准入门槛提高以及土地供应重心向郊区转移，土地资源减少土地成本持续上升，外地企业的进入等诸多因素的影响，一些企业在经营中开始出现了问题，一些在繁荣时隐藏的问题开始出现，综合起来主要有以下几点：
(一)企业价值链涉及行业价值链所有部分。生产体系为“大而全。小而全”的生产体系
典型的模式是拿地――建房――销售――物业一条龙滚动开发的模式，做全能开发商。大型房地产商是大而全，拥有自己的建筑施工企业、销售公司、装修公司、物业管理公司等。实施纵向一体化，通吃全部产业链，业务不外包，“肥水不流外人田”。中小房地产商是中而全、小而全，也如法炮制。各个企业都想在整个行业价值链中全面开花，专业化的、有多营特色的房地产商少之又少。
这种生产体系对于大型房地产企业集团来说是有其可行性的。由于资金实力雄厚、人员配备齐全、相对素质较好，可以满足产业不同片断的要求，在优化管理的前提条件下。可以充分发挥基于价值链管理的优势，实现企业集团的优势最大化。但是对中小型企业而言，从人员配备上和资金上不可能实现对整个价值链的优化管理。而目前内蒙古自治区的房地产企业主要为中小型企业居多。这种“小而全”的生产体系在遇到激烈的竞争环境时，其弊端就会暴露出来，对于企业赢利造成影响。
这种以“地――钱”为主要特征的房地产赢利模式有两个关键环节，即拿地和融资。获得廉价土地资源和低成本的银行贷款就意味着项目的成功。这需要同时具有和地方政府、商业银行的亲密关系和搞定权势人物的能力。其后果是房地产公司老板90％的时间用于在政府和银行之间周旋协调，而且是白天公关，晚上应酬，只有大约10％的时间用来考虑如何搞房地产开发，形成了“以老板为驱动力”的机会型发展模式。目前我区大部分房地产企业都是这种以老板为驱动力的机会型发展模式。公司老板大权小权一手独揽。事无巨细统一号令。房地产公司大多没有经营战略，没有品牌，不依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长，企业缺乏核心竞争力。很少有房地产企业具有低生产成本、高服务品质的竞争优势。房地产企业的产品大同小异，大多依靠广告炒作夸大产品的差异化。
成熟的营销方式应该是首先确定项目的潜在客户群。针对潜在客户群的消费特征、消费习惯、消费能力来定位项目，配置对应的销售团队，选择合适的营销手段和营销途径来实现销售回笼资金，即所谓面向客户的全程策划营销。目前我区的营销方式通常是前期策划创意，然后是广告轰炸和一连串的事件营销，利用概念的差异化来渲染和夸张产品的差异化，而实际上产品差异不大。
由于房地产企业全程参与房地产项目开发产业链，从筹备、拿地、建设到销售，时间跨度短则三四年，长则七八年，投资回收期长投资见效慢。通常项目开发筹备和建设期财务长期亏损，现金流净流出而且逐步加大，项目销售期现金流净流入，业绩开始扭亏而且逐步加大，项目开发的投资收益集中在项目后期套现。一旦销售期出现政策或宏观环境的恶化，轻则项目亏损。重则公司破产。
通过对于我区房地产目前存在问题的分析，结合产业价值链理论，本文给出基于行业产业链的优化重构房地产企业价值链，即围绕开发商核心形成包括土地开发商、金融机构、设计总承包商和建筑总承包商等上游企业以及包括销售公司、物业管理公司等下游企业及全程策划为纽带的这个企业价值链。
在按照优化后的房地产企业价值链实施价值链管理时，作为链条核心的开发商要注意以下几个问题：
在图2所示的价值链模式下，开发商将发挥主导作用，以“价值链核心驱动者”的身份代表价值链中若干企业来面对客户，这必然要求开发商有很高的资源整合能力。对于开发商而言，其工作中最核心、最基本的部分是项目决策与提供资金。对实力雄厚、自身具备较强的全程策划能力的开发商而言，可以由公司内部实施：对相对较弱的开发商而言，可以外聘专业公司由其提供“全过程策划服务”，但应在项目定位市场划分等关键问题上有自己明确的认识。
对于房地产开商来讲，外部价值链是由承包商、供应商、设计商、企业的顾客等共同组成，并且各个节点环环相扣。外部价值链的优化配置和整合，不仅保证了房地产开发整个业务流程的合理性，而且一定程度上决定了企业对顾客需求变化的反应速度及效率，这对房地产企业实施有效的价值链管理至关重要。在对外部资源整合别要明确对设计总承包商和总承包建筑企业在价值链中的定位。
1．设计总承包商(全过程策划服务外包时含策划公司)通常开发商与设计商的合作模式是由设计总承包商或策划公司与开发商共同主导，与不同类别的设计商共同协作、即由设计总承包商来与规划设计商、施工图设计商、园林绿化设计商、室内设计商进
行具体沟通。这种模式下要求设计总承包商有较高的设计与沟通协调的能力，否则会造成设计信息的流失，影响整体的设计效果。所以，选择素质较高的设计总承包商可以避免开发商与设计商之间的信息沟通不畅。同时降低了对开发商设计能力的要求，使其更有效地对整体资源进行整合和全程控制，
2．总承包建筑企业在多数项目建设工作中，开发商占主导地位，一方面与各专业分项承包商相合作，整合这些资源：另一方面要充分了解建筑市场的信息。选择合适的材料和设备供应商。特别是材料和设备采购费，这部分费用的有效控制对项目整体开发成本的控制具有重要作用。在这种情况下，总承包建筑企业这个特殊角色的出现使得开发商更加有效地对整个项目建设进行监控。在这种合作模式下，总承包建筑商一方面与各专业分项承包商(包括勘探、桩基、防水、保温、门窗、园林、室内装修等公司)相合作，整合这些资源：另一方面与开发商进行沟通协调。这样，开发商的合作对象也只有一个，从而可以将更多的资源与精力用于项目整体控制等更为重要的方面。增强企业的核心竞争力。
在传统的房地产管理模式下。企业的组织主要是以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高，这样的组织形成只能适应相对比较稳定的竞争环境。但在当今市场需求突变和实施价值链管理的情况下，房地产开发商作为项目全程运作的资源整合者，需要通过其内部相关部门来获取外部价值链企业的物流、资金流与信息流，在企业内部形成对外部资源集成。所以，房地产企业传统的组织结构已不适应这种横向一体化的趋势，它需要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，使外部价值链通过有效的组织结构(矩阵或网络型)在企业内部形成“虚拟价值链”的形式。这种结构不但使企业对内外资源进行有效地集成，而且使内外部集成的点对应起来，形成基于其核心竞争力的价值链内部集成。
（一）现金流的概念 现金流是用于记录企业在商品销售、提供劳务、对外出资以及支付税款等日常经营活动中的现金流动的状况情况。在众多指标中，现金流能够全面的反映一个公司在一定会计期间内经营活动、投资活动以及筹资活动的情况。
（1）资金需求量大。由于房地产行业项目本身的特点，决定了该行业在资金需求量上比较大大。因此，仅靠企业的自有资金，房地产开发公司是不能维持日常运转的。同时，由于房地产企业的开发建设资金在支出上具有集中性的特点，但资金的来源却比较分散，使得该行业企业必须拥有更大规模的现金流入。在我国，房地产企业“以小博大”的发展模式，使得该行业企业对银行资金的依赖度长期以来居高不下。照此发展下去，企业的资金链很容易被拉断，对于中小企业将是更加严峻的挑战。
（2）周转周期较长。对任何一个房地产开发项目而言，从开始选择位置，到房屋竣工验收直至出售，一般均需要3到5年的时间。此外，房地产商品要想收回成本获取利润，只能是等该楼盘销售到一定数量之后才能获得，这就造成了房地产企业比较长的特点。并且，该行业企业的周期要明显高于其他行业的上市公司。
（3）资金占用风险大。房地产项目的资金一旦投入，就具有不可移动性。因此，房地产开发商就很难根据发生的各种变化对资金用途及时的加以改变和调整，使得现金流的投入风险性加大。
（一）房地产行业现金流现状 为了能够更好地研究我国房地产行业上市公司现金流现状，选取14家该类行业的上市公司进行分析比较。其中营运指数是反映一个企业现金流质量非常重要的指标，对这14家房地产上市公司2007—2010年的现金流量进行分析计算，得出每家公司三年的营运指数并进行加权平均，因此得出每个上市公司近三年的平均营运指数，进而得出整个房地产行业的营运指数，如表1所示：
通过对这些上市公司的营运指数进行分析，不难看出：近10家上市公司的营运指数均小于1，占到所调查总数的71.43%，说明该行业上市公司的经营性现金流质量并不是很好；而只有四家上市公司的营运指数大于1，现金流质量较好，仅占调查总数的28.57%。通过以上数据结果显示，我国房地产行业上市公司的现金流质量普遍不太理想。
此外，在所选的14家房地产上市公司中一共有7家上市公司存在着连续三年经营净现金流量为负的情况，占到所调查公司总数的50%；而有5家上市公司在这三年内均出现过经营净现金流量为负值的情况，只有2家上市公司连续两年经营净现金流量为正。不难看出：在我国房地产行业的上市公司中，经营现金流量存在着不可忽视的问题。
（1）经营活动产生的现金流量为负值。经营活动产生的现金流量为负值是目前房地产企业的一个共性问题。据统计，42家房地产上市公司2007年的经营活动产生的现金流量净额为-365.99亿元；万科、招商地产、金地集团、保利地产四大上市地产开发商，2007年的每股经营性现金流均为负值，并且均为各公司5年来的最低值。房地产企业经营性现金流的负值越大，表明该行业经营性活动的现金流越低。
（2）现象较为普遍。由于缺乏有效的成本管理制度，房地产开发项目在开工前，没有对该项目进行组织设计以及制定成本计划。在工程进行过程中，缺乏严格的成本控制措施，因此造成了很多不必要的现金流出，导致亏损BD半岛。同时，房地产开发企业在开发过程中，没有全面的权衡企业成本，导致了后来的经营风险加大以及资金流紧张。此外，历史原因以及不良资产等诸多因素的影响使得的现象更加普遍。
（一）制定与现金流现状相符合的发展战略 房地产企业在制定发展战略时，应合理地考虑现金流的去向，使得该企业现金流与所制定的发展战略相符合。企业应努力做到：战略要充分考虑本公司的现金流状况，现金流也要为该企业的发展战略所服务。因此，房地产企业应当紧密结合自身的实际状况来制定发展战略，而不是进行盲目扩张。若只是盲目扩张，极易出现困难的问题。对于房地产企业这样的资金密集型企业而言，一旦资金的周转出现问题，就会危及到公司的生存。
（二）保持现金流平衡 由于房地产企业投资回报期比较长，且投入资本比较巨大，所以很容易出现不灵的情况。笔者认为：房地产企业可以将不同投资回报期、不同回款方式的业务进行组合，这样便可以有效地分散风险，降低该行业企业发生现金周转不灵的概率，维持现金流的平衡，防止出现现金流断开的情况。
（三）加强现金收入管理 销售开发的商品房所产生的现金流入是房地产开发企业的主要收入来源。笔者认为：加强现金收入的管理，能够有效的提高房地产企业现金流质量，降低现金流断开的可能性。可以通过以下途径来加强现金收入的管理：协调各方关系，加快项目开发进度，使其房屋尽快达到预售标准，缩短现金回款的周期；加大应收账款的催收力度，促进房款回笼；开展灵活多样的促销措施，使资金按预期回笼。
（四）提高资金使用率 由于房地产企业是典型的资金密集型企业，所以对该类企业应当加速，加强对资金筹措的管理。笔者认为：该类企业应当事先编制资金筹措计划和相关的费用支出预算，盘活不良资产和呆滞的资产，提高资金使用率，增加企业的经济效益。总之，有效提高资金的使用率，能够减少发生的概率。
（五）缩短工程项目开发周期 如果房地产行业能做到既不影响整个战略发展，还能适当地缩小投资规模，缩短工程项目的开发周期。这样既可以降低房产开发的资金需求量，也可以根据市场情况的变化及时调整销售策略。笔者认为：在不影响企业发展战略的同时，适当缩短项目开发周期，可以有效地提高资金回笼速度，还可以提高售价。对于房地产开发企业来说，是非常有利的。
此外，房地产企业还可通过以下方式加强现金流管理，降低资金风险：适度增加投资性房产的规模，这不仅可以维持现金流的稳定，还可以在资金紧缺时将该房产作为融资的抵押资产或者直接变现；积极拓宽融资渠道，例如第三方资产抵押贷款、内部职工集资等。
在众多行业中，房地产企业“资金为王”的理念已得到普遍的认同。房地产企业要想在行业内保持较强的竞争优势，则必须要拥有充足的现金流。但纵观我国房地产企业的现金流质量仍存在着不少问题，因此房地产企业要想在激烈的市场竞争中求的生存和发展，就必须通过各种方式加强对现金流的管理，这样才能促进本企业乃至整个行业的健康和持续发展。
从6月30日起，台湾地区大幅开放大陆居民及陆企赴台购置不动产及商办楼宇的限制。记者日前从相关渠道获得一份由台湾地区“行政院大员会”制订的《开放陆资来台从事事业投资政策说明》(初稿)，其中就对放宽大陆资金购置不动产限制方面做出了明确规定。作为台湾地区房地产政策研究学会理事长，蔡为民认为这只是开了一个头，日后还会有更多的限制会被放宽。下面我们不妨对目前已经放宽的内容作一下分析：
修改之1：开放陆资企业因业务人员居住之住宅，从事工商业务之厂房、营业处所或办公场所或其他因业务需要之处所，取得的不动产。
蔡为民表示，在过去10年里，大陆人上能够在台湾购置不动产的情形可以用“罕见”来形容，能够成功买房的都是一些已经移居到台湾地区的“大陆媳妇”，而对于真正居住在大陆的人士来说，连看房都难，更何况买房?这项内容相当于为大陆人士在台湾地区投资房产“开了门”。
蔡为民认为，这条规定的修改，也使得太陆人士投资台湾房产变得相对容易了一些。以前对大陆人士须对其资金来源进行说明，这实际上是人为设置了一道门槛。
(2)在台无住所之大陆人士办理不动产物权担保放款。核贷成数以担保品鉴估价值50％为上限。
对此蔡为民指出，允许大陆人士在台湾地区购置不动产时申请按揭贷款，实际上是降低了购房门槛。此前虽然允许已在台湾地区投资的大陆人士购置不动产，但必须是全额付款，这对于经济实力相对较弱的购房者来说，是很难做得到的。
每年来台总停留期间从不得逾1个月放宽为4个月；每次停留期限及次数不作限制。
蔡为民说。之前大陆人士在台湾停留时间有限，就只有短短1个月，不管想出什么办法进行延展，还是无法突破这个限制。现在放宽至4个月，而且次数不限，这等于是给大陆人士在台湾投资房产提供了充足的时间来办理相关事宜。
当然，从稳定房地产市场角度出发，对大陆人士购置不动产没置了相应的转让条件，如增设转让限制条件，即大陆人士取得供住宅用不动产所有权后，须于登记后满3年才得移转：此外为防止大陆人士已将台湾地区不动产转让却仍在台滞留，“地政机关”需负责通报大陆人士转让不动产物权之信息。
在台湾地区投资房产，首先要了解购房流程。记者对比台湾地区和上海的购记流程发现，虽然大体上相似，但足其中有很多细节存在着区别，某些地方甚至完全小同。因此对于购房流程而言，投资者应陔重点了解其特点。
台湾地区房地产市场上的房源可分为预售屋、新成屋、中古屋，其中预售屋类似于新建商品房，而新成屋则相当于我们所说的现房或者次新房。中古屋则指建成时间超过10年以上的二手房。这三种房源购买的途径不一样，预售屋从建造商手中购买；新成屋既能从建造商手里购买，也能从二手房中介公司手里购买；中古屋则可以向个人购买。当然，绝大部分是通过中介公司进行买卖。由于台湾地区房地产市场已经历了40多年的发展，新房供应量仅占整个市场的20％，大部分为二手房，因此这里主要介绍二手房的交易流程。
在大陆购买预售房，房款在签订买卖合同一个月后就已全部交给开发商了，未住进新房之前，购房者便已经开始还贷。而在台湾地区购买预售屋则并非如此，在交房之前，购房者只需支付相当于总房价的30％，而无需承担银行贷款利息。
购房者找到合适楼盘之后，第一个步骤是“定、签、开”，即与建造商签订购房合同、缴纳头期款和开发商开工，头期款一般约占总房价的10％-15％，由建造商跟购房者双方商定。
由于预售屋是尚未完成的房屋，所以在签约时必须把当初建造商所承诺的部分列入合约中，这是所有购买预售屋的投资者应注意的部分。这部分内容最好包括：购买的实际面积及公摊比例、停车位的使用权、使用的建材、装潢、公设的项目、预计完工日期及违约时的赔偿办法等等。以保障购房人的权益。另外，台湾“内政部”制订的《预售屋买卖契约范本》也可保障购房者的权益。
签约完成后，除了购屋款之外，还要准备支付一些相关的费用，主要包括各项税金及过户的费用。购屋者所要支付的税金包括印花税以及契税，其他费用部分包括申请土地及建物誊本费、过户规费等。
开工之后，根据工程的进度，每过一段时间须向建造商支付一笔建造费用。建造商会定期给购房者寄来相关的资料，通报工程进度，以及应付款项金额等，从开工到工程结束，须向建筑商支付大约相当于总房价的15％费用。当然，购房者也可以通过建造商的网站来了解工程进展情况。
等到工程完工，建造商通知收屋，井取得房屋所有权证之后，须向建筑商支付第二部分款项，这部分款项相当于总价的70％。如果向银行申请按揭贷款，收屋之后这部分款项才会划转给开发商，购房者正式向银行定期还贷。
专家表示，台湾地区早已进入了“二手房时代”，二手房占市场总供应量的80％左右，因此在这里有必要对二手房交易流程也作详细介绍。蔡为民告诉记者，在台湾地区买房一般都依靠中介来完成。二手房买卖分为四步，即签约、用印、完税、交屋。而对于房款的支付，与上海也有所区别。在上海买二手房，其首付款是在签订买卖合同之后一次性付清，而台湾地区可以把款项分三期支付，最后交房时再支付最后一笔。
签约买卖双方针对不动产买卖价款达成协议，将买卖流程、价款给付方式、买卖条件以文字方式详载于合约书上，并且双方亲自签名盖章，经代书见证签约之程序。签约之后，买家需要向卖家支付首付款，大约相当于总房价的10％
用印买卖双方将报税、过户所需证明文件交付代书，代书并于增值税申报书、契税申报书、所有权移转契约书(公契)、登记申清书上盖好双方印鉴章的手续，称之为用印。代书是指那些专门替买卖双方办理送件、报税等事宜的专业人士BD半岛。在这个过程中需要注意的是，签约3-5日之后就要用印。其问如果买方需要贷款，应由买家找到贷款银行，并办理资质审查、估价、担保等贷款事宜。对于大陆人士来说，证明文件主要包括护照等。在该过程中，须支付另外相当于总房价10％的房款。
完税当契税税单核发后，代书通知出面缴税，买方并于同时支付完税款项，此称为完税。完税之后，及时送件并办理过户手续：在此过程中，再次支付10％左右的房款。
交屋这个过程跟上海的交房程序相似。在此过程中，代书取得新房产证，并交给买方，而买方备齐尾款、代书费、规费、服务费等，卖方则需结清水电煤气费等。至此，整个交易过程完成。
在台湾地区投资房产，税费有哪些?这也是投资者所关心的问题。记者从信义房屋了解到，在台湾地区投资不动产，最主要的费用是中介佣金。目前台湾地区中介佣金为总价的1％，这跟上海相差不大。但是需要注意的是，在日后出售房产时，中介佣金要大幅上涨，达到4％，这相当于上海的4倍。
虽然中介收费水平不低，但中介的作用却相当大。由于房地产交易金额高，而且由签约到交屋还需花上将近一个月的时间。为了保障资金的安全。银行有提供成屋履约保证服务，就交易资金提供保障。以信义房屋而言，履约保证的费用由信义房屋支付，此外还提供漏水保固、辐射及氯离子检测等四大保障，保障买方的权益。此外，台湾的不动产交易金额无须公开，因此对买方而言，成交行情就必须倚赖中介业者提供。建议有意投资台湾房地产的大陆人士。须选择信誉良好、服务完善的中介业者，降低投资的风险。
除了佣金之外，购房者需要承担的费用包括契税、服务费等。契税征收标准为契价的6％，从表面上看似乎很高。但请注意是“契价”而非“总价”。信义房屋有关人士解释说。所谓“契价”其实是纳税价格，要比实际成交总价低得多，相当于在总价基础上打6折。
另外还有一项比较大的费用为代书服务费，分签约代书费和买卖登记代书费，这部分费用购房者可以与代书具体商谈，两项相加在2000-3000元不等。此外还有印花税、买卖登记规费以及书状费、登记簿誊本费等。
除了各项税费之外，贷款利率的多寡也决定着投资成本。不过台湾地区目前的利率水平正处于低位，投资成本可大大降低。记者了解到，目前台湾地区各商业银行为了取得更好的业绩，近期正在“血拼”房贷市场。如近期台北市各家商业银行就打起了自家“邻居”的主意，推出了一款叫做“敦亲睦邻”的房贷产品，只要是银行附近的住户，且在有关部门或者上市公司就职，或者是由银行代为发放薪资者，买房都可以得到前半年1.86％的优惠利率。
蔡为民表示，近期台湾地区利率水平不断走低，各商业银行为了争抢客户资源，竞相推出各种优惠房贷产品，因此很多房贷产晶的年利率水平只有2.0％左右。现在台湾已开放陆资法人来台购买商办、厂房，以及自用住宅不动产，接下来，陆资贷款也将是各银行准备抢进的一块市场。等待“金管会”核准之后，对陆资买楼放款，马上就可以动起来。“我相信大陆人士也肯定会成为台湾各商业银行争夺的对象。”蔡为民如此预测。
在台湾地区购房有不少另类风险需要规避。蔡为民表示，对于大陆人士来说，最主要的是要学会以本地人的眼光来选房，这样方能较好地做到防范风险。也就是说，要考虑台湾人在购房时的喜好。
当然，对于房屋产权问题、质量问题，以及周边配套设施是否完备等情况，在这些方面，大陆和台湾地区都是相通的，购房者完全可以按照大陆通行的做法来进行考察。除此之外，专家表示尤其要注意以下几个方面：
首先要远离辐射屋和海砂屋，这是台湾人购屋时最怕碰到的状况，有些中介业者有提供检测的服务。另外，在购买中古屋时，可以请民间或有关部门代为检验，辐射屋的检测可寻求“行政院”原子能委员会协助(网址http：，海砂屋的部分可寻求各县市土木技师公会的协助(网址http：//twceorg.tw)，另外也可以要求建造商或卖主提供相关证明文件。
随着竞争的日益加剧，房地产开发企业为了满足自身发展和客户不断增长的需求，房地产开发企业之间及其与上下游企业间战略合作逐渐增多，组织间合作形式也呈现多元化发展的趋势；房地产企业也增加了对境外设计单位的引入，境内外设计单位协调配合工作量逐渐加大；商业地产、旅游地产理念和实践不断兴起，房地产产品也出现了多样化转变，设计工作的系统性和科技含量不断提高。这使得房地产开发项目的规划设计工作变得前所未有的复杂化和系统化，由信息因素、目标差异、文化差异及专业分工不同造成的设计管理过程中的矛盾冲突日益凸显，因而梳理房地产开发企业设计管理各阶段各参与方关系，清晰地划分出各方责权利的界面，并对界面矛盾加以合理引导和管理是十分必要的。
界面一词最早出现于工程领域，用于描述机械、设备加工过程中所形成的接触表面。界面这一概念较好地描述了各模块、各要素之间的连接状态，因此逐渐被引入组织管理的范畴，管理中的界面是指为完成某一任务或解决某一问题所涉及的企业之间、各职能部门之间、各成员之间，或各种程序、流程、结构之间信息、物质、能量等要素的交流、沟通状态[1]。界面管理就是设计并保持一种良好的界面环境，使得跨界面的交流、协调、合作能够有效进行。其中，界面环境由信息交流途径、作业衔接条件、促进合作的规则和制度等要素构成。
设计过程是一个资源整合的过程，各参与方之间信息、物质、能量的流动普遍存在，同时由于设计过程各方信息粘滞、文化制度差异等问题的存在，也就造成了设计界面及其矛盾和冲突的普遍存在性。房地产开发企业设计界面管理是指在设计的各阶段识别参与企业之间、企业内各组织部门之间及部门成员之间在信息、物资、财务等要素的交互状态，合理设计划分界面，保持良好的界面环境，解决界面双方（或多方）在专业分工与协调之间的矛盾，使得跨界面的交流、协调、合作能够协调有序地进行，提高房地产开发企业设计管理能力，促进其战略目标的顺利实现。
（1）复杂性。房地产企业设计界面管理的复杂性主要体现在两个方面。其一，设计阶段的参与者趋向于来自各个不同的公司，这导致了过程中组织方面的高度复杂性以及这种复杂性不断增加的趋势[2]。房地产开发企业的设计界面管理不仅包含对房企、设计院、施工单位之间的企业间界面的管理，还包含与环评单位、国土资源局等政府部门之间界面的管理BD半岛，各参与方的组织结构与要素流动方式存在较大差异，使得其彼此间界面管理较一般的企业间界面管理和企业内部界面管理复杂得多。此外，房地产开发设计项目具有一次性和动态性的，进一步增加了房地产开发企业设计界面管理的复杂性。
（2）网络性。从系统论的观点来看，设计过程是将对于各模块和部件开发做出贡献的所有参与者们在系统层次上结合到一起，并确保价值链从开始到结束不断裂，基于设计全过程价值链形成了界面群[3]；从组织论的观点来看，在企业组织结构上存在横向或纵向的组织界面，为了维护整条价值链形成了基于整合设计全过程价值链的界面群。两类界面相互交错，形成了一个有机的界面网络，使得房地开发企业设计界面网络性凸显。
（3）信息依赖性。设计项目的实施与管理的过程本质上是一个信息生产、、共享、运用、创新的过程，设计界面管理的重点是知识信息管理，使项目各方信息互通，是基于信息的管理。然而由于设计过程中个参与方处于不同的组织和部门，造成了各方间信息的不对称性，在信息交互和沟通中又存在信息粘滞，给界面管理造成了极大地障碍。因此，房地产开发企业设计界面管理具有信息依赖性，并且其网络性加大了这种依赖性。
在房地产开发项目设计过程中存在大量的信息交互，使得各参与方时刻处于庞杂的信息中。然而各参与方通常对自身核心能力领域的信息较为关注，对于其他领域的信息缺乏了解的主动性和愿望，造成流程化的设计信息滞留在信息源周围，形成信息粘滞。信息粘滞的产生造成了信息沟通渠道受阻，相应的决策点决策信息不全面，从而对界面双方关系及整合界面的工作早成影响，形成界面矛盾。
随着科技的进步设计工作的复杂性大幅度增加，完成设计工作所需要的技能也越来越多，设计过程中的专业化分工也就逐渐加剧。在不同企业之间存在着业务范围与核心能力的差异，在同一企业内不同部门间存在专业性的差异。因此，各参与方在合作过程中对要素整合、资源分配等问题进行处理都会基于自身专业知识的积累考虑，无可避免的带有专业色彩，甚至界面双方之间会产生一些背道而驰的做法。
由管理因素造成的界面管理问题主要体现在两个方面。一方面由于组织分工不当，管理中的责权利界面划分不清晰，工作任务分配不明确，造成了参与方不了解自身责权利所在，不清楚与其他各方的协作管理，是管理中产生界面问题的主要原因。另一方面，在房地产开发项目整个工作中由于工作流程设计不合理，造成前后端工作衔接不当，存在工作流程真空地带，也是引发界面问题的一个重要原因。
设计过程中个参与方均在同一任务网络下整合资源已达成既定的总体目标，但在任务框架内部各参与方之间的目标存在差异性，同时在一个组织内部的不同管理层次上的目标也存在差异性。这些目标都要在统一管理框架进行权衡和考虑，势必会造成大量的界面矛盾。界面矛盾激化时，各部分可能只顾追求自身利益最大化而无暇顾及整体利益，这一点在经济学上也可以得到解释[4]。
组织的意外理论揭示了这一观点，组织一次复杂任务的最好办法就是确保技能的多样性（技术的分化）对于任务的复杂程度来说是适宜的，然后将整体化和协调化层次（管理功能）与分化层次相匹配。因此，确保复杂设计任务能够顺利实现的最好办法就是处理好设计过程中的一个重要矛盾，提高专业化水平和减少界面关系的矛盾。这就要求对设计管理的管理模式进行优化创新，合理设计组织结构，减少界面矛盾，提高管理效率。
（1）选择合理的管理模式。合理的管理模式是指符合项目专业化程度的组织架构方式，管理模式的选择包含两层含义，一是房地产开发企业的设计管理组织架构，二是指设计总体管理模式的选择。对于房地产开发企业而言其设计管理的组织架构主要有职能式、项目式、矩阵式及混合式等，房地产企业应根据企业规模、项目具体情况及资金情况的因素选择合理的组织架构形式，并且该架构方式不应是一成不变的，应该在设计个阶段选择适合的组织建构形式。设计总体管理模式主要是指房企与设计单位之间的合作方式的选择，主要有设计总承包模式、设计总体总包管理模式和设计总体模式三种，三种模式在合同关系、角色定位、工作阶段和服务范围等都有诸多差异，企业应根据自身专业能力、项目情况选择合适的管理模式。
（2）构建流程导向型组织。界面设计的对象是流程，在传统的组织形式下流程是支离破碎的，分布于各个部门当中，造成了信息不对称、信息粘滞及协调难度大等问题的产生，引发界面矛盾。流程导向型组织是指以业务流程为主导维，以职能服务中心为辅助维的一种扁平化的组织[5]。在流程导向型组织中，将满足客户需求列为首位，以流程为中心设计界面，式设计管理组织趋于扁平化，利用先进的信息技术和现代的管理手段，打破职能部门间的隔阂，使得信息流和物流等在水平方向和垂直方向顺畅流动，消除界面矛盾，提高界面管理效率。
（3）设计任务模块化的并行管理。传统的设计程序是一种串行模式，各参与方独立完成自身工作将成果传下下游企业，信息流动方式为单向流动，不利于信息的交互及沟通，早期设计无法与后续环节良好衔接，无法形成整个设计过程的集成管理。因此，在设计工作的界面设计中，应根据各参与方自身特点，将总体设计工作划分为若干相互独立的工作模块并行进行，项目协调者利用先进的信息系统在各模块之间不断沟通，以确保各模块之间的良好衔接。
在房地产开发项目中，各参与方通过接收前后端的设计信息以将其投入进行合理地连接形成一个完成整体，并按照统一的时间表进行工作在相应的时间内提供正确和完整的设计信息确保项目的良好运行。因此，在整个设计流程中保证信息的高效流通，减少界面双方之间信息不对称性，克服信息粘滞的障碍，是确保房企设计过程各参与方利用信息联系成为一个有凝聚力的设计团体的必要条件。所以在房企设计界面管理中，必须全面考虑其网络性及信息以来性的特征，从信息流的角度考虑设计界面的协调、沟通机制。
（1）确保信息沟通的有效性，创造界面双方提供沟通动力。设计活动需要持续的信息交换和沟通，这一过程需得到有效管理，引导界面双方信息差异和沟通矛盾，达到目标一致性。首先要健全信息反馈机制，确保信息传递的有效性。如要求设计方对设计任务书、设计合同及清单等形成正式的反馈意见，并以正式文件形式进行反馈，以确保其理解开发商设计意图。其次，确立以顾客满意度和客观需求的为导向的总体目标，使各参与方在总体目标下引导各方利益方向的一致，增加各方沟通的动力。
（2）建立设计管理信息化平台。房地产企业设计阶段各参与方之间文化背景及思维习惯间存在较大差异，需要一个网络化的平台及标准化的语言作为工具促进各方的交流沟通；同时，流程化组织的建立及设计任务的模块化并行管理都需要有信息系统的支持，所以建立设计管理的信息化是必要的。设计管理信息化平台可以高级逻辑选择技术、数据库系统及WEB技术作为技术支持，以图纸、合同及任务书等作为沟通的标注化语言，促进设计信息的动态化和可视化。房企可以该系统连接设计各参与方形成一条信息链，通过设计管理方、设计院对信息的添加、使用、维护，相关专家进行建议，房企的成本部、 工程部及营销部的监控，对整条信息链整合和维护，促进房企设计管理知识及经验的积累和共享。
[2]克林·格雷，等. 建筑设计管理[M] . 黄慧文，译.中国建筑工业出版社，2006.
[3]涂卫兵.房地产开发企业的界面管理[J].上海建设科技，2009（4）：75～79.
[4]孙亮. 界面管理在大型建设项目业主方设计管理中的应用[D].济南：山东建筑大学，2007.
[5]陈林，程宗玉.房地产开发企业流程导向型组织结构应用研究[J].中国集体经济，2011（12）：59～60.
不管什么类型企业，只要资金链断裂就会倒闭或破产，资金的重要性可见一斑，尤其是资金密集型行业。房地产企业是典型资金密集型企业，其吸附和释放的资金巨大，并且有现金周转期较长、经营风险相对较大的特点。对于房地产行业来说，现金的流动是否顺畅直接关系企业的生死存亡，尤其是实力较弱的中小房地产企业。
1.大环境：中国企业遭遇资金困境。2012年，众多企业尤其是中小企业普遍感觉到资金压力。根据温州市经贸委的调查显示，2012年一季度当地中小企业普遍感觉生存状况严峻，最突出的是企业融资难度和融资成本明显提高，以往贷款依赖度较高的亿元以上规模企业中，49.2%的企业已开始感觉资金吃紧。更不用说原本融资就有难度的中小房地产企业了，项目开发贷被叫停，所有能流向房地产企业的往来资金被限制，如所有的商贸企业的资金不允许流向房地产及和房地产关联的企业如建筑业等，资金压力已扩散到房地产产业链各环节。
2.行业危机：房地产企业资金被截流和挤压。自2010年10月开始，银行对房地产企业的项目贷款开始收紧，对于购房者二套房限购，提高首付比例和调高按揭贷款利率，限贷和限购卡紧了房地产企业资金流入的管道，对于大型房地产企业可能不成问题。但对本身靠项目贷款启动开发，靠销售回笼资金偿还贷款的中小房企，最主要的现金流入来源被截流，现金流的状况可想而知。今年6月，南京市一家房地产企业老总因为资金链问题无法偿还3亿～4亿元银行贷款和高利贷，卷走1亿元预售房款逃到国外。因为地方政府靠卖地得来的财政收入骤然减少，但财政收入的任务依然是年年增长，这种压力部分以税务（如普遍存在的借税）等形式转移到房地产企业上来，这使现金流入大幅减少的中小房企更将捉襟见肘。
从整个流程看，房地产企业的现金流程相对简单，从资金投入到完工销售收回资金，虽然周期较长，但环节较少，且应收房款发生坏账的可能性较小，管理难度不大。但一旦资金链运转失灵，临时对外融资的难度较其他行业要大，所以，做好现金流的管理对中小房地产企业尤其重要。
在资金链趋紧的情况下做好资金预算是必然选择，需要落实到每一个开发项目，在现金流入能满足开发现金流出的前提下开发地块，否则再高的利润都只是账面数字。
1.按企业的实际情况建立零余额或限制余额的现金池，将所有项目的资金单一账户统一管理，提升资金使用效率。各项目公司实现备用金制度，仅留有日常费用的开支。所有的工程付款需事前预算，并经审核后提前请款。资金的统筹管理能降低使用成本，加强对资金的掌控，提高内部资金的转移速度，对维护企业信用也有很大的帮助。
2.寻找有资金实力的供应商和施工方，给予合理的价格，延长支付期限，让现金的流出尽量滞后于现金流入。必要时可选择供货商的应收账款保理，在第三方介入下延长资金支出期限。如上海某中小规模房地产公司因直接向银行融资困难，选择了供货商应收账款保理，对于实力雄厚的供货商在银行会有较高的授信额度，对到期未能支付的供货商货款或工程款，由供货商或施工方向自己的银行提供发票经开发商确认后，用供货商或施工方的银行授信额度作应收账款保理，融得的资金支付工程款或货款，利息包含在货款或工程款中实际由开发商承担。此融资方式要求供货商在银行要有一定的授信额度，而房地产企业的议价能力较弱。
3.在加强对资金流出的控制同时，加强对资金流入的预算管理，并依据资金的流入状况及时对资金流出进行调整。对于房地产企业来说，现金的流入主要有：销售资金的回笼、股东的投资和借款、对外借款。股东的投入是已知和可控的，对外借款是对资金缺口的填补，较难准确预测的销售回笼资金很大程度上决定于市场的状况。正因为有此原因，资金的预算需要以流入定流出，并做成按月滚动的年度资金预算。
资金预算的准确涉及到房企经营的方方面面，如何较为准确的预算不仅和企业的管理水平有关，也需要注意以下几个问题：（1）适当提前预算，一般为提前3个月，提前太多影响预算的准确性，太少则失去了预算的意义。（2）流入的预算需谨慎，特别是对于销售资金的流入，成本的预算应留有余地适当放宽。（3）流入的预算留有空间，以防因意外出现资金缺口时能有资金流入弥补。（4）预算需要具有一定的严肃性，指引各项工作的开展。
尽管银行贷款的难度增大了，但各类金融机构针对房地产市场，推出了各种类型的金融产品，可帮助房地产企业在一定程度上缓解资金压力。
1.信托基金。银行的项目贷款虽然已经基本关闭，但仍有信托公司可以为房地产项目进行融资，虽然利率较银行贷款要高，并且需要提供股权质押作担保和需要对企业的用款实施监控，但信托公司并不干涉企业的正常经营，且贷款利息有正规的、可以税前扣除的利息单，对于利润率较高的项目总体利率还是可以接受。采用信托基金的方式融资优点是融资的条件比银行要低，方式灵活。比如银行开发贷要自有资金达40%甚至50%，信托一般达30%就可以了。而且程序比银行简单，效率也比银行要高。但这种方式利率比银行要高，在10%以上，一般年利率要14%～20%，在房地产企业承受能力范围之内。企业融资的成本相对银行大，对企业的限制也较银行多，比如可能要派驻董事对企业进行监管，所有大额资金的支付须经信托公司派驻董事的许可。目前很多信托公司主要的业务就是房企的开发贷，并且由于项目较多，信托公司只能选择较好的项目操作。从笔者的接触来看，信托融资在房地产企业资金来源中所占的比重将越来越大。
2.引入股权资金。虽然房地产行业低迷，但其超长的产业链和美好前景仍然吸引其他行业的资金流入。中小房企一般为民营企业，老总的独裁意识强，但危机意识也强。在如今资金链绷紧的状况下，用股权方式筹集资金相对容易，只要签订好转入协议和公司章程，不会对项目经营造成太大影响。虽然现今房地产市场受调控，但许多原本从事商贸和制造业的经营者还是很看好房地产业，想进入这个领域，选择在房地产行业陷入阶段困局情况下进入，无疑从成本来看是最低的，进入的最佳方式就是先找房地产开发商进行合作，积累经验后再独立开发，这样双方利益并不冲突。目前笔者公司的多个项目就是用的这种方式融资。此融资方式引入资金不会有还款的压力，并且可以分散经营风险，可是寻找适当合作方的难度较大。
虽然现有政策限购，但房地产市场仍然存在大量的首套房的刚性需求，并且商铺不在限购范围之内。对于中小房企来说船小好掉头，在项目的选择上，转型做标准住宅，以迎合首套房的购房需要。项目地选在尚未限购的城市，或选择开发商铺和市场类项目，这类的项目不少银行是可以做项目贷款的，即使不做也会推荐给较好的信托公司，并可以获得较低的融资成本。2011年在江苏徐州有家房地产开发商选择了市场类的开发项目，经当地农行推荐给一家信托机构，以15%的年息得到了资金。缩短合同签订日期，以期能尽快收到首付，办理按揭，和银行保持良好的合作关系，缩短贷款放贷时间。加大对一次性付款的优惠折扣，例如本来98折的优惠改成95折，促使客户使用一次付款的方式购买，加快现金流入。笔者认为在总购房款较大基数上实行的任何优惠对于购房者而言都有很大的吸引力，所在公司以这种方式收到了较好的效果。
由于规模较小、业务简单、人员少，中小房地产企业的融资基本是由公司少数高管来完成的，财务部门职能集中在会计核算、税收筹划、监督工程付款和销售回款等环节。在资金管理成为中小房地产企业发展的核心后，如何发挥财务部门的专业优势，从体系、工具、流程上将资金管理做到位，是需要认真解决的问题。首先要强化资金的管理体系，如由财务经理牵头负责现金的预测、每日现金头寸的管理、财务风险管理、营运资金管理等，充分提高信息的流转效率以利于决策。其次要加强资金管理人员的业务培训，从实务出发培养综合性人才，如涵盖经济学及数学分析、企业税务、商业法规等方面的知识，化危机为培养人的契机，充分发挥人的主观能动性。对企业的管理体系的建设来说，危机就是推动企业的内部控制建设的契机，当企业规模越大越需要有严密的体系来支撑，对于现金流的管理来说就是完善的内控制度是预测准确的保障；资金管理也需要进行相应的延伸，将涵盖工程、采购、销售、办公室等，全部纳入资金统一管理体系中，合理筹划资金的使用情况，降低使用成本。
当今的形势，现金对于中小房地产企业比任何时候都重要，如何用有限的资源延续生存和发展是每个中小房企以及每个企业必须面对的课题，管理和利用好现金流对于企业生存和价值的创造具有现实意义，谁能领先一步就能在市场竞争中生存得更久。